Após ler o ótimo artigo “READY, SET, GO: REINVENTING THE ORGANIZATION FOR SPEED IN THE POST-COVID-19 ERA”, REINVENTANDO ORGANIZAÇÕES MAIS VELOZES NA ERA PÓS COVID-19 publicado pela McKinsey, em 26 de junho de 2020, entendi que uma resenha do mesmo nos ajudará a compreender os caminhos que deveremos seguir para o sucesso dos nossos negócios.
Estamos vivendo um momento muito delicado para a economia global e para toda a humanidade. Estamos reaprendendo a viver e a reconstruir as nossas vidas e as nossas empresas, a partir de uma situação até então só conhecida nos filmes de ficção científica.
Com o COVID-19, as empresas foram obrigadas a mudar e a se adaptar a uma forma nova e diferente de atuação, na relação com seus clientes e com toda a cadeia de valor. Muitas das que não conseguiram promover estas mudanças rapidamente, lamentavelmente já encerraram as suas atividades. Certos setores econômicos foram beneficiados pelos impactos da pandemia, em detrimento de outros. Mas não trataremos especificamente desta questão.
A reflexão sobre estas questões me remeteu aos princípios da “Teoria da Evolução”, de Darwin. Cada vez mais fica claro que prevalecerão os que forem mais ágeis para se adaptar às mudanças do ambiente em que vivem e não os que são maiores ou mais fortes.
A verdade é que se as empresas não tivessem se antecipado e se reposicionado, explorando a tecnologia, a captura de dados e as ferramentas digitais para aumentar a sua produtividade, estariam em sérios apuros. Neste cenário caótico e impensável até pouco tempo, a pressão para promover mudanças gerou maior velocidade para encontrar soluções, maior colaboração e integração das cadeias de valor que, por sua vez, souberam explorar a digitalização e a inovação, para obter ganhos de produtividade, novos produtos e processos. Os resultados positivos obtidos em tempo curtíssimo, mostraram que essas ações funcionaram!
E isso somente aconteceu, por conta da qualidade e do talento do maior ativo das organizações: o capital humano, sua criatividade e capacidade de reagir frente às adversidades!
Novos modelos de negócios surgiram, os sistemas de entrega e serviços “delivery” se aperfeiçoaram. A tecnologia de comunicação à distância mostrou que está preparada para dar passos ainda mais largos, fazendo do trabalho remoto e do home office uma forma inteligente, econômica e apropriada de ganhar, simultaneamente, produtividade e qualidade de vida. Novos produtos foram desenvolvidos em tempo recorde. Empresas de engenharia projetaram e desenvolveram economicamente respiradores mecânicos e outros produtos essenciais para o setor de saúde e para combate à pandemia. Enfim, estamos diante de mudanças no ambiente de negócios que não têm mais volta, criando aquilo que tem sido denominado como o “novo normal”.
Com o controle gradual da pandemia, talvez alguns excessos se amenizem, mas sabemos que novos protocolos serão estabelecidos. O trabalho coletivo nos ambientes corporativos nunca mais será realizado da mesma forma. O acesso e a circulação de pessoas em subsolos, halls, áreas comuns e elevadores exigirá maior controle e demandará bem mais da tecnologia, das ferramentas e da infraestrutura digital, para garantir a segurança de todos. Da mesma forma, os sistemas de ventilação, condicionamento e tratamento do ar nos ambientes corporativos e coletivos terá uma abordagem completamente diferente, para evitar infecções e a propagação de vírus, bactérias e doenças.
Quebramos fronteiras e paradigmas, impulsionados pela necessidade e pelo sentimento de urgência, de forma jamais imaginada, com resultados notáveis. A falta de tempo nos levou a tratarmos negócios tradicionais no contexto de uma startup. A partir de um problema ou de uma “dor”, o trabalho remoto e bem integrado das equipes, explorando ferramentas de colaboração gerou, em poucos dias, protótipos funcionais, imediatamente colocados em testes para ajustes e validação. Logicamente isso também exige maior tolerância a erros, dentro de um nível de controle razoável, para não colocarmos os negócios em risco.
As pessoas, a tecnologia, as ferramentas e a inovação estão no cerne de um novo modelo de negócios, criando organizações mais ágeis e eficazes.
Mesmo sem um planejamento estratégico clássico e minucioso e diante da pressão que estamos vivendo, estamos criando organizações com alta velocidade de resposta e de melhor desempenho. E isso tem sido feito explorando, com criatividade e mais eficientemente, os recursos disponíveis, que em momentos de crise não costumam ser abundantes.
Por incrível que pareça, será exigida muita disciplina e energia das lideranças e dos CEO’s, para impedirem que este novo modelo de organização criado em consequência do COVID-19, não retome o comportamento e os processos antigos.
Outra questão fundamental é que as mudanças somente foram possíveis pela quebra das barreiras hierárquicas. Isso significa que o design das organizações velozes não poderá contemplar estruturas organizacionais tradicionais e sim mais horizontalizadas, com forte incentivo à comunicação e ao livre compartilhamento de ideias (vide Figura 1).
Figura 1 – Novo modelo organizacional proposto
Os autores do artigo mencionado, Aaron De Smet, Daniel Pacthod, Charlotte Relyea e Bob Sternfels, sugerem nove ações para o estabelecimento de um novo modelo de organizações mais ágeis e eficazes, que são apresentadas na sequência.
1. ACELERAR E DELEGAR A TOMADA DE DECISÕES
Uma das lições da pandemia foi nos mostrar que é possível tomar decisões agilmente, sem a necessidade de interromper a operação e o desenvolvimento de negócios. Com menos reuniões (ou melhor, videoconferências, o novo padrão estabelecido) e menos decisores em cada uma delas, a dinâmica e a eficácia têm se mostrado melhores. Independentemente do modelo de videoconferência adotado, o importante é que pessoas que precisam tomar decisões estejam presentes.
A preparação para as reuniões também deve ser menos detalhada, com documentos ou planilhas de uma ou duas páginas, em substituição a documentos e apresentações extensas.
As organizações também estão reduzindo a frequência para discussões e tomada de decisões relevantes. Discussões estruturadas, agora realizadas “trimestralmente” passaram a ser o novo modelo daquilo que antes ocorria anualmente. Trata-se de um rearranjo, com um planejamento just-in-time, alocando recursos e avaliando o desempenho mais frequentemente.
As decisões não críticas são delegadas, para que os principais líderes se concentrem em um número menor de decisões mais importantes. Tolera-se erros que não coloquem a empresa em risco. Uma decisão lenta pode ser pior do que uma decisão imperfeita. Como princípio básico, as organizações devem motivar seus colaboradores a estarem preparados para agir.
2. INTENSIFICAR A EXCELÊNCIA NA EXECUÇÃO
Estamos vivendo tempos difíceis, em plena gestão de uma crise. Nem por isso os líderes precisam atuar nos mínimos detalhes. Os colaboradores que estão “no front” devem assumir maior responsabilidade, desenvolvendo o trabalho de forma ainda mais colaborativa.
Para isso, as organizações precisam contar com colaboradores com perfil empreendedor, que motivem e capacitem suas equipes para serem proativas e autossuficientes. Os líderes devem atribuir responsabilidades, mas todos devem ter clareza sobre o que precisa ser feito por quem, quando e por quê. Os colaboradores devem possuir as habilidades e competências necessárias para a solução de problemas, ao invés de comportamento reativo, aguardando orientação frequente.
As reuniões ou videoconferências devem iniciar com a apresentação dos objetivos esperados e precisam ser concluídas com uma lista de ações a serem implementadas, com a atribuição de responsáveis e prazos para cada uma delas. Os resultados são apurados e os colaboradores devem ser recompensados se atingirem os objetivos planejados. Neste modelo cada colaborador se sente valorizado, motivado e desenvolve uma característica essencial para as organizações bem sucedidas, o “senso de propriedade”.
3. CULTIVAR ALIANÇAS EXTRAORDINÁRIAS
O trabalho colaborativo e integrado, através de alianças estratégicas, já tem sido comum. Mas neste processo os resultados não serão bons, se os participantes não avançarem de forma sincronizada. Durante a pandemia, muitas empresas trabalharam através de alianças organizadas de novas maneiras, para obter resultados rápidos e extraordinários.
A escolha dos aliados mais adequados é essencial para impor o ritmo das mudanças, num ambiente complexo e que exige rupturas de conceitos. A alta velocidade das inovações tecnológicas e das mudanças dos modelos de negócios tornam quase impossível que uma organização faça tudo sozinha. Além disso, num mundo tão conectado, as fronteiras tradicionais entre compradores e fornecedores, fabricantes e distribuidores e ainda, empregadores e colaboradores estão sendo rompidas.
Ter equipes rápidas e ágeis é útil, mas habilitá-las com os recursos, processos e cultura corretos, possibilita que todo o sistema se mova mais rapidamente.
Para parcerias bem-sucedidas, o relacionamento precisa ser construído com confiança, incorporando os aliados em todos os processos, desde a definição da estratégia até as operações de rotina. Esta confiança permite que as partes integrem seus sistemas e processos, para tomar decisões prontamente, encontrar soluções robustas e implementá-las eficientemente.
4. ACHATAR A ESTRUTURA
Uma organização eficaz tem mais pessoas agindo e menos gente alimentando a burocracia. Hierarquias rígidas devem dar lugar a estruturas mais enxutas e horizontais, respondendo os desafios e as oportunidades de forma mais ágil. Existem menos gerentes de nível médio e supervisores e mais decisores. A criação desse novo organismo requer a reinvenção da estrutura, não como uma hierarquia de chefes, conforme o organograma tradicional, mas como uma rede dinâmica de equipes.
A colaboração e o trabalho através de equipes multidisciplinares passam a ser essenciais. Colocar especialistas em engenharia e desenvolvimento de produtos na mesma equipe pode acelerar a inovação e aumentar a produção. O papel do centro corporativo também deve ser repensado. Em muitos casos, as funções centrais podem se tornar plataformas de capacidade, implantando habilidades, ferramentas e talentos onde são mais necessários, além de catalisar o aprendizado e o compartilhamento das melhores práticas.
5. DAR AUTONOMIA A EQUIPES ÁGEIS E CAPACITADAS
A pandemia viu a implantação, em larga escala, de equipes ágeis trabalhando juntas, com os recursos, processos e cultura corretos, em direção a um objetivo comum, com resultados apurados e medidos.
Decisões rápidas, burocracia reduzida e melhor comunicação, são atributos que muitas organizações estão trabalhando para manter.
6. FAZER O TRABALHO HÍBRIDO FUNCIONAR
O “novo normal” verá muito mais pessoas trabalhando de forma híbrida, ou seja, atuando no ambiente colaborativo e remotamente. Esse modelo pode gerar valor significativo, incluindo colaboradores mais satisfeitos e custos operacionais menores. Há outros benefícios para este modelo de trabalho, incluindo acesso a uma gama mais ampla de talentos, maior flexibilidade e maior produtividade.
Para alcançar esses ganhos, a legislação precisa se modernizar e os empregadores devem garantir e permitir o trabalho e a colaboração remotos, ao mesmo tempo em que criam protocolos de trabalho que promovam a coesão social. Isso requer definir quando o trabalho no ambiente corporativo é melhor, comparado com interação remota ou com o trabalho independente. As organizações híbridas devem adotar novas maneiras de trabalhar que ajudem a construir uma forte cultura, coesão e confiança, mesmo quando muitos funcionários estiverem trabalhando remotamente.
As empresas que já “nasceram virtuais”, muitas do Vale do Silício, como GitLab e Mozilla e que se sustentaram neste modelo com grande sucesso, têm políticas, tecnologia e normas de trabalho adequados a este sistema. Isso inclui a colaboração de código aberto, por exemplo, para desenvolvimento de softwares, práticas remotas de videoconferência, como padrão e ainda, a documentação rigorosa de tudo. Estas empresas adotam como prática uma reunião física dos colaboradores pelo menos duas vezes por ano, para facilitar a conectividade e aprofundar os relacionamentos.
Por outro lado, os principais talentos abandonarão as empresas com más culturas e respostas lentas.
7. COLOCAR EM CAMPO HOJE OS LÍDERES DO AMANHÃ
Uma das consequências inesperadas da pandemia é que os CEO’s viram uma janela que mostra quem são seus futuros líderes. Ou seja: quem pode tomar decisões e implementá-las rapidamente, quem é capaz de enfrentar novos desafios e de liderar diante das incertezas e quem tem coragem de perseverar.
Em muitos casos, os CEO’s encontraram talentos emergentes duas a três camadas abaixo de seu primeiro escalão. São pessoas que se destacaram e ajudaram a liderar estratégias de respostas à crise, com boa capacidade de antecipação e de planejamento. Por outro lado, eles também descobriram que alguns líderes se sentiram melhor com o ambiente tradicional e com a burocracia. Os CEO’s não apenas descobriram quem são os futuros líderes, mas também viram o valor de empregar rapidamente os melhores talentos no trabalho mais importante. As organizações que fazem as duas coisas – encontrar futuros líderes e reimplantar talentos com habilidade – se moverão com maior velocidade.
8. APRENDER A APRENDER
O aprendizado e a adaptabilidade estão na agenda do CEO há algum tempo, mas se intensificaram durante a pandemia. Nos últimos meses, algumas das melhores equipes de liderança tiveram uma curva acentuada de aprendizado: liderar em tempos de crise, formar equipes ágeis, tomar decisões em um ritmo muito mais rápido e aprender a se adaptar. As empresas estão desenvolvendo habilidades de liderança e o pensamento crítico em diferentes níveis da organização, aumentando a capacidade de seus colaboradores de se envolver com a tecnologia e de usar a sua capacidade analítica para criar novas habilidades funcionais.
O ritmo e a escala do aprendizado devem acompanhar o da inovação e das mudanças. As organizações precisam de pessoas que possam aprender e se adaptar continuamente. Em muitos casos, precisarão requalificar grande parte da sua força de trabalho. Isso exigirá o uso da tecnologia para suprir as necessidades individuais de cada um e também significará a construção do “músculo” organizacional e institucional, para fortalecer as habilidades relacionadas ao aprendizado.
As habilidades podem expirar. As organizações precisam de pessoas que possam aprender e se adaptar continuamente.
9. REPENSAR O PAPEL DOS CEO´S E DAS LIDERANÇAS
O COVID-19 trouxe uma mudança fundamental na liderança em muitas organizações. Os líderes que se destacaram mudaram o seu papel de direcionar uma resposta à crise de comando e controle para criar, liderar e empoderar equipes vencedoras. Vários CEO’s descreveram seu papel nos últimos meses como energizando, capacitando e “desbloqueando” suas equipes de liderança. Eles também têm investido na comunicação clara e regular para criar confiança, vinculando suas ações aos objetivos das organizações.
Para manter o novo modelo que a crise do COVID-19 desencadeou, as organizações precisam mais deste tipo de liderança. O futuro exige que os líderes atuem como visionários em vez de comandantes – focados em inspirar suas organizações com uma visão clara do futuro e, em seguida, capacitar outras pessoas a materializar a sua visão. Exigirá líderes que construam equipes vencedoras. Eles treinam seus jogadores, mas os deixam tomar as decisões e executá-las. Esses líderes precisarão trazer energia e paixão para catalisar inovação, mudança e crescimento.
Paulo, parabéns pelo artigo! Muito bom. O conteúdo é atual e pertinente.
Parabens também pára o C3, que está à frente com sua iniciativa. Cheers!
Paulo parabéns peloartigo é tempo de reinventar.